Trước những biến số bất định của kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp sản xuất đang đứng trước yêu cầu cấp thiết về việc thay đổi tư duy vận hành: Từ mô hình “chuỗi cung ứng 3.0” tối ưu hóa dòng tiền, triết lý giữ trọn chữ tín để vượt qua khủng hoảng, tháo gỡ nút thắt chuyển giao di sản hay cuộc cách mạng “doanh nghiệp hạnh phúc”.

Các chuyên gia tại diễn đàn SME Forum 2026 với chủ đề “Sức bật mới cho cuộc chơi lớn” do VPBank và Newing đồng tổ chức, diễn ra sáng ngày 20/3 đã phác họa một bức tranh sinh động nhiều khía cạnh trong hành trình phát triển một doanh nghiệp hướng đến bền vững.

Để trở thành đế chế đa ngành với 3 công ty niêm yết có tổng vốn hóa thị trường tương đương 20 tỷ đô la Mỹ hiện nay, ông Tan Sri Sir Jeffrey Cheah, Nhà sáng lập và Chủ tịch HĐQT, Tập đoàn Sunway, doanh nghiệp suýt phá sản hai lần, chia sẻ: “Trong những cuộc khủng hoảng đó (Lần đầu là cuộc suy thoái kinh tế nghiêm trọng tại Malaysia năm 1985, và thứ hai là khủng hoảng châu Á 1997 - pv), ngân hàng vốn sẵn lòng cho vay thì đột nhiên đòi trả nợ ngay lập tức. Tôi gặp và thành thực nói rằng không thể trả ngay, nhưng hứa rằng sẽ trả từng xu với lãi suất đầy đủ. Cuối cùng chúng tôi làm được. Những trải nghiệm đó củng cố nguyên tắc quan trọng là phải luôn giữ lời, một lý do chính yếu giúp chúng tôi giành được tin tưởng các bên liên quan”.

THẤU HIỂU QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỂ SINH LỜI

Ông Rajesh Achanta, Cựu Phó Chủ tịch Vận hành Cung ứng khu vực APAC của P&G, cho rằng chuỗi cung ứng cần vượt khỏi vai trò “cánh tay thực thi” để trở thành động lực tạo giá trị, lợi nhuận và dòng tiền, từ đó thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững.

Theo ông, thành công của P&G đến từ 5 trụ cột: Danh mục sản phẩm đủ rộng, chất lượng vượt trội để giữ giá; tối ưu năng suất; đổi mới công nghệ mang tính xây dựng; và mô hình tổ chức linh hoạt, đề cao trách nhiệm. Những nguyên tắc này được cụ thể hóa qua “Chuỗi cung ứng 3.0”, với hiệu quả rõ rệt: Mức độ sẵn sàng hàng hóa đạt 98%, giúp tiết kiệm 1,5 tỷ USD mỗi năm (tương đương khoảng 10% lợi nhuận), đồng thời duy trì dòng tiền ở mức 95% để tái đầu tư và tăng cổ tức.

Ông nhấn mạnh, nhà quản trị chuỗi cung ứng hiện đại cần tư duy như lãnh đạo điều hành, hiểu sâu kinh doanh, biết phản biện các dự báo tăng trưởng và có kỹ năng ảnh hưởng trong tổ chức. Tuy nhiên, một khoảng cách lớn vẫn tồn tại giữa nhận thức và hành động: 98% doanh nghiệp nói cần đa dạng hóa nguồn cung nhưng chỉ 28% thực hiện; làn sóng AI cũng tương tự khi chỉ khoảng 1% thực sự triển khai.

Theo ông, việc chạy theo xu hướng mà thiếu “may đo” cho mô hình vận hành dễ dẫn đến thất bại tốn kém. “Lãnh đạo cần hiểu rõ mức độ phù hợp của chuỗi cung ứng của mình, thay vì áp dụng công nghệ theo trào lưu,” ông Rajesh nhấn mạnh.

KẾ THỪA VÀ LÀM MỚI DI SẢN DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH

Một chủ đề đáng chú ý tại Diễn đàn là bài toán kế thừa trong doanh nghiệp gia đình, nơi các thế hệ phải cân bằng giữa tình thân và quản trị chuyên nghiệp. Các lãnh đạo kế thừa cho rằng quá trình chuyển giao đòi hỏi giao tiếp minh bạch, kỷ luật và tư duy đổi mới.

Bà Vưu Lệ Quyên, CEO Biti’s, cho biết áp lực lớn nhất là vượt qua cái bóng của thế hệ trước. Doanh nghiệp đã chuyển từ văn hóa “kỷ luật dựa trên sợ hãi” sang “doanh nghiệp hạnh phúc”, với nền tảng là giao tiếp rõ ràng và sự gắn kết.

Ở góc nhìn khác, ông Vũ Hùng Sơn, Phó Chủ tịch Bảo Tín, nhấn mạnh cần tách bạch giữa sở hữu và vận hành, thiết lập quy chuẩn minh bạch để cả nhân viên có thể giám sát lãnh đạo, đồng thời thế hệ trước phải trao quyền thực chất.

Trong khi đó, ông Pierre Pang Hee Ta (MAMEE) cho rằng di sản chỉ là lợi thế khi đi cùng đổi mới. Từ một doanh nghiệp 55 năm, MAMEE đã chuyển hướng sang sản phẩm lành mạnh, mở rộng toàn cầu và đầu tư vào startup thực phẩm để gia tăng giá trị.

Dù cách tiếp cận khác nhau, điểm chung là các thế hệ kế thừa đều hướng tới phát triển bền vững dựa trên kế hoạch rõ ràng, quản trị kỷ luật và vận hành minh bạch.

TỪ TRI THỨC ĐẾN THỰC THI: SME FORUM 2026 CHỈ RA ĐIỂM NGHẼN SỐNG CÒN CỦA DOANH NGHIỆP

SME Forum 2026 không chỉ là một diễn đàn mang đến các thông tin, tri thức mà còn là lời cảnh báo về “lỗ hổng thực thi” trong quản trị doanh nghiệp hiện đại. Sự kiện do VPBank và Newing đồng tổ chức đã tạo nên một dấu ấn mạnh mẽ khi quy tụ những "người khổng lồ" trong giới kinh doanh để chia sẻ kinh nghiệm của những doanh chủ từng vấp phải khó khăn, nhấn mạnh tầm quan trọng và sự cần thiết của việc bồi dưỡng năng lực quản trị, giúp các SME thoát khỏi "cái bẫy chi phí thấp" để tiến tới việc xây dựng giá trị sáng tạo riêng biệt.

Phát biểu tại sự kiện, ông Đào Gia Hưng, Giám đốc khối VPBank SME, chia sẻ: “Qua quá trình đồng hành với hơn 200.000 doanh nghiệp, chúng tôi nhận thấy một điểm rất rõ: Những doanh nghiệp có thể đi xa không chỉ dựa vào cơ hội thị trường, mà phải có nền tảng vận hành vững, năng lực quản trị bài bản và khả năng thích ứng liên tục với thay đổi. Nếu thiếu những yếu tố này, tăng trưởng nhanh đôi khi lại trở thành rủi ro.

VPBank SME không chỉ cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện, mà còn hướng tới việc mang tri thức, kinh nghiệm và các mô hình vận hành thực tiễn đến gần hơn với doanh nghiệp, để họ có thể phát triển bền vững và sẵn sàng bước vào những sân chơi lớn hơn.”